Was ein Mitarbeiter will, ist wichtiger als das, was er kann

Wie kann es sein, dass jemand eine Funktion vollständig beherrscht und dennoch unglücklich ist? Warum ist ein beneidenswertes Zeugnis keine Erfolgsgarantie? Wie kann es sein, dass jemand mit weniger Erfahrung bessere Leistungen erbringt als jemand mit jahrelanger Erfahrung? Fest steht: Wer gute Leistungen erbringen will, muss über gute Kompetenzen verfügen. In den vergangenen zehn Jahren wurde viel zur Bedeutung von Kompetenzen geforscht. Die Definition einer Kompetenz: die Fähigkeit oder das Wissen zu einem Thema, das Sie brauchen, um eine Funktion erfolgreich ausüben zu können. Doch sind Sie damit auch erfolgreich?

Kompetenzen: Was kann ich?
Jemand verfügt zum Beispiel über eine Kompetenz wie ’analytisches Vermögen’. Dann können Sie gut Zusammenhänge zwischen verschiedenen Dingen herstellen. Ebenso können Sie Wesentliches von Nebensächlichem trennen. Ein anderes Beispiel: Sie verfügen über starke kommunikative Fähigkeiten. Über verbale und nonverbale Kommunikation können Sie Erkenntnisse und Ideen wie kaum jemand sonst vermitteln. Bei Kompetenzen geht es um die zentrale Frage: Was kann ich?

Antriebe: Was will ich?
Doch Kompetenzen allein genügen nicht, wenn Sie als Einzelperson, Team oder Organisation den Unterschied machen wollen. Sie müssen sich auch fragen: Was will ich? Was motiviert mich? In Untersuchungen wird der inneren Motivation von Menschen, kurz: ihren Antrieben, verhältnismäßig wenig Aufmerksamkeit geschenkt. Das liegt einerseits daran, dass ein Begriff wie Kompetenz und das zugehörige Kompetenzmanagement tief in Organisationen verankert sind. Gibt es eine offene Stelle, wird der Schwerpunkt oft automatisch auf die benötigten Kompetenzen der künftigen Person gelegt.

Antriebe: Vergessen Sie sie nicht
Die Antriebe werden dabei zu Unrecht vergessen, wodurch diese Person selten erfolgreich sein kann, weil unklar bleibt, ob ihre Antriebe wirklich zur Funktion und zur Organisationskultur passen. Ein weiterer Grund, warum verhältnismäßig wenig zu menschlichen Antrieben geforscht wurde: Sie gelten vielfach als feste Größe. Antriebe lassen sich auch schwer trainieren und weiterentwickeln. Wer vor allem individuell ausgerichtete Antriebe im Profil hat und am liebsten den eigenen Kurs verfolgt, passt weniger zu einer Stelle für eine echte Menschenführungskraft. Selbst wenn er zum Beispiel über die zuvor genannten kommunikativen Fähigkeiten verfügt.

Ohne die richtigen Antriebe kein Ergebnis
Wollen Sie überdurchschnittliche Ergebnisse erzielen? Dann sind Ihre Antriebe wichtiger als Ihre Kompetenzen. Wer stark etwas erreichen will, kann damit eine schwächere Kompetenz teilweise ausgleichen. Umgekehrt kann eine starke Kompetenz fehlende Motivation niemals ausgleichen. Es geht also nicht nur um Können, sondern vor allem um Wollen. Worin besteht dabei die Aufgabe einer Organisation? Nutzen Sie die Kompetenzen einer Person optimal, sorgen Sie anschließend aber dafür, dass sie Arbeit verrichtet, die zu dem passt, was sie wirklich will, zu ihren Antrieben. So erhöhen Sie ihr Engagement und ihre Motivation.

Zusammengefasst
Aufmerksamkeit für die Antriebe von Mitarbeitenden ist eine unabdingbare Voraussetzung für außergewöhnliche Leistungen. Mehr noch als die erforderlichen Kompetenzen geben Antriebe der Ausübung einer Funktion Qualität. Selbsterkenntnis ist dabei eine wichtige Voraussetzung. Sie müssen als Mitarbeiterin klar wissen, was Sie wollen, aber auch, was Sie können. Und schließlich: Sorgen Sie dafür, dass Sie die Dinge, in denen Sie weniger gut sind, straff managen und organisieren. Konzentrieren Sie sich auf Ihre Stärken. Wenn diese dann nahtlos zu Ihren Antrieben passen, liegen außergewöhnliche Leistungen in Reichweite.